林子大了，什麼都有，遇到職場小人也是意料之中的事。多數人對待渾人，都本著「寧願得罪一個君子，不願得罪一個小人」的原則。而斯坦福大學教授羅伯特。薩頓在《論渾人》一書中，提出了截然不同的觀點，那就是：幹掉他們！職場無渾人。該論2004年甚至入選為《哈佛商業評論》突破性觀念。
在對渾人動手之前，首先要確定什麼是真正的渾人，免得誤傷好人。渾人的勾當一般包括人身侮辱、侵犯他人的「私人空間」、突然的身體接觸、威脅、下流笑話或「奚落」、郵件騷擾、貶低他人、習慣侮辱人、無理插嘴、兩面三刀、擺臭臉、對他人熟視無睹等。但一兩個類似的事不能說明他是個渾人，如果某個人連續侵犯多個比自己地位低的受害者，那才是公認的渾人。
針對職場恃強凌弱的調查，惡劣行徑大多是上司針對下屬的，約50%到80%，同級別的約20%-50%，部下要挾上級的不到1%.有意思的是，調查顯示：男人更喜歡欺負男人，女人更喜歡欺負女人。
雖然谷歌、西南航空都採取了「組織無渾人」的原則，但不少企業對業績靠前的渾人採取容忍的態度。薩頓認為，這是沒有好好計算渾人帶來各種成本的緣故。上級行為不當，員工辭職率激增，留下的人滿意度降低，對僱主的義務感減少了。英國曾對5000名員工做了調查，結果25%的直接受害者和20%的目擊者都選擇辭職。
硅谷有個公司老總手下有一個能力超強的銷售員，業績從來都排在公司5%，但他經常辱罵下屬同事。公司最後算了一筆帳，他的不當行為造成頂頭上司、人事部、高級主管、企業法律部不斷花錢、花時間給他消災，加上不停給他找新秘書的費用，總共加起來佔到他創造價值的60%.要命的是，對渾人的縱容創造一種不道德的文化，從而傷害企業根基。
「無渾人原則」如何執行？首先，組織要用言行公開表明自己的立場。其次要把法則融入聘用和解聘政策。再次，處理渾人的時候注意手腕。有位CEO剛上任，雖然他想把25位渾人高管一塊拉出去斃了，但仍採取績效考核的方式，用光明正大的辦法逐漸解決了他們。最後，高管要力求創造一種不易滋生渾人的文化。有調查顯示，最高薪水與最低薪水差距大的組織，比差距小的組織更易產生渾人，因為高權力會帶來財富，人們會鋌而走險。雖然平安總裁馬明哲和其同僚都說他的6000多萬年薪是合理的，但這也置平安於易生渾人的危險境地。
「無渾人原則」也適用於顧客。西南航空的一位副總裁看到一位顧客衝著員工咒罵還用身體威脅，他對這個人說，要是你能乘坐其他公司飛機，大家都開心。於是他把這個顧客帶到另一家航空公司，給他買了張票。
但「無渾人原則」並不是要把組織變成沒有爭論的軟腳蝦天堂。適當的摩擦是有利的。英特爾前CEO安迪。格魯夫固執己見喜歡爭辯，但他同樣歡迎別人提出不同的觀點。在相互尊敬的基礎上鼓勵團隊百家爭鳴，就能收穫更好的點子。
如果你不是企業最高層，那麼就要做好與渾人打交道的準備，找一個沒渾人的公司太難了。要避免中渾人毒，第一要調整對眼前卑劣行徑的看法，遭到渾人侮辱不是你的錯。第二不與壞人狼狽為奸，保持冷漠與情感上的疏遠。與渾人限制接觸，比如用電話會議，會議盡量要短，從而保護自己的身心健康。第三不要與控制不了的強大勢力拚命，而把著眼點放在小處，一點一點工作，幫助自己的同事對付渾人，削弱渾人的勢力。第四，如果你真的無法容忍無法抗爭，就選擇離開。
當然，適當發發「渾」也可能帶來意想不到的結果。蘋果CEO喬布斯脾氣暴躁，苛刻的批評讓周圍人抓狂，甚至逼得一些人辭職，但這也是他成功的關鍵。倘若你本人脾氣大，最好找個能寬慰的人的與你合作。隨時隨地犯渾，是行不通的。
如果你時刻表現得像個渾人，你可能需要治療，吃點百憂解，或上個制怒學習班，搞搞超然冥想什麼的。對於多數人來說，遏制內心的渾人，比學習如何對付渾人來，更有現實意義。 |
