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標題: 授權中的用人不疑 [打印本頁]

作者: earsowwn1235    時間: 2013-2-18 14:57     標題: 授權中的用人不疑

合理授權是管理的重要基礎。但是,對一個比較自信的領導來說,在將自己舊日所從事的工作授權給他人接掌時,總是會感到難以割捨;尤其是當這項事業是自己首創時,更是如此。即使你明知接掌自己事業的人是如何精明幹練的人才,你心底總是有個聲音在?喊:“他不行,他不了解我的事業,也不明白我的方法。”這時怎麼辦?
    這時我們就要告誡自己:領導者權力運營的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權力,且職位越高越應如此。管理者是帶領下屬完成目標的人,不是通過個人能力實現目標的人;是最大限度挖掘和調動下屬積極性的人。既然已經授權給了下屬,就要相信自己的眼光,相信他能把工作做得很好。
    一個成功的領導者可以定義為:最大限度地利用其下屬的能力,並全力支持而不是干涉下屬。權力的適當下移,會使權力重心更接近基層,更容易激發下屬人員的工作熱情。大量的實踐證明,領導者抑制自己干涉的衝動反而更容易使下屬完成任務,同時這也是區分將才和帥才的重要標誌之一。
    有一本叫《把信送給加西亞》的書,這本美國人一百年前寫的書只講了一個簡單的故事。當美西戰爭爆發後,美國必須立即跟抗擊西班牙的軍隊首領加西亞取得聯繫。加西亞在古巴叢林的山裏——沒有人知道確切的地點,所以無法帶信給他。美國總統必須儘快地獲得他的合作,有人對總統說:“有一個名叫羅文的人,有辦法找到加西亞,也只有他才找得到。”他們把羅文找來,交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿了信,把它裝進一個油紙袋裏,封好,吊在胸口。三個星期之後,他徒步走過一個危機四伏的國家,把那封信交給了加西亞。有意思的細節是,當時,美國總統把信交給羅文,而羅文接過信之後,總統並沒有問羅文加西亞在什麼地方,該怎樣去找他。當時,羅文也不知道加西亞藏身的確切地點。但是在他接過這封信的時候,他就以一個軍人的高度責任感接過了一個神聖的任務。他什麼也沒有說,他所想到的只是如何把信送給加西亞。年輕人所需要的不僅僅是書本的知識和他人的諄諄教導,更需要一種孜孜不倦的敬業精神,而羅文的這種精神的來源,就是總統對他的充分信任。
    舉世聞名的旅店大王唐納德·希爾頓是曾經控制了美國經濟的十大財閥之一。他以5000美元起家,艱苦奮鬥,歷盡磨難,終於把旅館開遍美國及世界各地,成為世界聞名的旅店大王和億萬富翁。他的成功,在一定程度上應歸功於他那獨特的用人之道及以此為基礎所形成的管理風格。
    在希爾頓21歲那年,父親把一個旅店經理之職交給了他,同時給他轉讓了部分股權。然而,在這段時期中有一件令希爾頓非常惱火的事,這就是父親的經常干預。這一方面是因為父親總覺得兒子還太年輕,另一方面也許是因為事業尚未穩固,經不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊。正是因為親口品嘗了有職無權、處處受制約之苦,所以當希爾頓日後有權任命他人時,總是慎重地選拔人才,但只要一下決定,就給予其全權。這樣,被選中的人也有機會證明自己是對還是錯。
    在希爾頓的旅館王國之中,許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的。由於他們都有豐富的經驗,所以經營管理非常出色。希爾頓對於提升的每一個人都十分信任,放手讓他們在各自的工作中發揮聰明才智,大膽負責地工作。如果他們之中有人犯了錯誤,他常常單獨把他們叫到辦公室,先鼓勵安慰一番,告訴他們幹工作的人都難免會出錯的。然後,他再幫他們客觀地分析錯誤的原因,並一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤採取寬容的態度,是因為他認為,只要企業的高層領導,特別是總經理和董事會的決策是正確的,員工犯些小錯誤是不會影響大局的。如果一味地指責,反而會打擊一部分人的工作積極性,從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則,是使手下的全部管理人員都對他信賴、忠誠,對工作兢兢業業,認真負責。
    正是由於希爾頓對下屬的信任、尊重和寬容,使得公司上下充滿了和諧的氣氛,創造了一種輕鬆愉快的工作環境,從而才使得希爾頓有可能獲得其經營管理中的兩大法寶——團隊精神和微笑。而正是這兩大法寶,才鑄成了希爾頓事業的輝煌。
    授權以後決不去干涉,是一種自信的表現,是一條事業的成功之途。授權後,你通過對下屬的觀察和監督,能拓寬自己的眼界,也更清楚自己的目標所在,從而能高瞻遠矚。你的下屬由於感到受重視、被信任,從而會有強烈的責任心和參與感。這樣,整個團體就能同心合作,人人都能發揮所長,組織才有新鮮的活力,事業方能蒸蒸日上。




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